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Was wäre, wenn Toyota kein Kata, kein Wertstrom kein Obeya, … kennt?

Wer kennt es nicht im Lean Umfeld, wenn keine Argumente mehr ziehen, dann ist es Zeit für das Killer-Argument: so macht Toyota das.

In meiner ganzen beruflichen Zeit bin ich immer wieder über Wörter gestolpert, Methoden, deren Ursprung sich mir nicht erschlossen haben.

Was ist meine Erfahrungsbasis? Immer wieder eine Zusammenarbeit mit ehemaligen Toyota Managern aus Burniston und mit Übersetzern. Besonders interessant ist es, mit den Übersetzern ins Gespräch zu kommen, die den Umweg über das Englische nicht brauchen, sondern direkt aus dem Japanischen in das Deutsche übersetzen können. Die einen kulturellen Hintergrund haben, mit dem sie in der Lage sind, das "japanische zwischen den Zeilen" auch im Deutschen so beschreiben, dass die Haltung und Aussagen einigermaßen stimmen.

Bei den Methoden: wer kennt nicht die 5 Why´s? „Warum“ im Deutschen. Wer die Chance hat in Japan zu arbeiten, kann gerne mal versuchen, wie es ankommt fünfmal „Warum“ zu fragen. Mein Erleben war: an die Wand drücken, bloß stellen, die Emotion des Q-Leiters war sehr deutlich damals. Ein absolutes Unding und ein no go in Japan. Geschickte Fragen stellen, das Problem so konkret und messbar wie möglich zu beschreiben, das ist das, was ich aus meinen Kontakten gelernt habe. Es geht um die Sache ohne Persönliches. Wenn ich an meine Kinder denke, die alle die "Warum" Phase erfolgreich hinter sich gebracht haben, der weiß, wie anstrengend und nervend das ist, es führt nicht zu einer Lösung, denn es ist im Deutschen schlichtweg unangenehm. Die Tonlage, die Gestaltung der Frage, alles führt dazu, dass die befragte Person sich alles andere als wohlfühlt und sehr schnell zumacht.

In einigen Gesprächen, ob es mit Übersetzerinnen von Toyota Vortragenden war, mit Ehemaligen aus England, ich habe bis heute keinen getroffen, der Toyota-Kata kennt und gemacht hat. Verwunderlich, denn das, was mir alle Toyotaner unisono erzählt haben, ist die tiefe konsequente Problemlösung, und darum dreht sich absolut alles. Wenn es keine Probleme mehr gibt, wird der Anspannungsgrad über Ziele erhöht und schwupdiwup hat man wieder Problem und die Mannschaft trainiert weiter, die Menschen entwickeln sich weiter. Was hier sehr wichtig ist, alle, und wirklich alle Probleme und Ziele sind eingebunden in einen Hoshin Kanri Prozess und tragen somit zu einem Kunden- und Unternehmenserfolg bei. Es gibt keine Aktivität, die nur so gemacht wird, es hat immer eine Wirkung im Sinne Kunden und Unternehmen. Diejenigen, die sich mit Judo oder Karate z.B. auskennen wissen was eine Kata ist, wenn man die Chance hat, ein Werk von Toyota zu besichtigen, dann sieht man an dem ein und anderen Ort eine Kata, perfekt abgestimmte Bewegungsabläufe, die intuitiv erfolgen und dabei der Kopf frei ist, Abweichungen zu suchen und zu sehen.

Obeya ist auch ein sehr interessantes Wort, ich kann mich sehr gut daran erinnern, wie ein aktiver stellvertretender Toyota Werkleiter in Japan von uns gefragt wurde, ob er denn auch im Obeya arbeitet. Nach einigem hin und her, wir dachten zuerst, es lag an der Übersetzung, konnten wir den Obeya Raum, der durch externe Berater bei uns eingeführt wurde (Toyota macht das so) einordnen.  Wir haben dort die gleiche Antwort gehört, wie ich es in den letzten Wochen gehört habe: Obeya ist eine Art Projektraum, wo alle, die an dem Projekt beteiligt sind, arbeiten und ihre Arbeit visualisieren. Die Stilblüten des Obeya Raumes wie War-Room, KPI-Tapeten usw. haben mit diesen ursprünglichen Vorgehensweisen nichts zu tun.

In der letzten Woche hatte ich das Vergnügen, mit einem Senior Manager auf einer Projektanalyse zu arbeiten. Er war von Anfang an beim Aufbau des Werkes in England dabei. In der Analyse haben wir ganz klassisch einen Wertstrom nach Toyota aufgenommen, um die Verschwendungen zu visualisieren und zu bewerten. Abends beim Essen haben wir über den Tag reflektiert und seine Bemerkung war: bei Toyota hat er keinen Wertstrom gemacht. Spannend.

Egal wie die Methoden, Vorgehensweisen, Tools und was auch immer heißen, es geht ausschließlich darum, jede Verschwendung auf dem Weg zum Ziel transparent und messbar zu machen, diese konsequent aufzulösen oder Strategien zu entwickeln, die Verschwendungen kleiner zu machen. Man muss sich entscheiden, ob man im reaktiven jeden Tag nicht noch mehr verlieren möchte, oder ob man strategisch Mehrwert schafft und gewinnt.

Quelle: 11.12.2019, Kleh. Consulting & Solutions, Xing

Welche Trend-Elemente sind erkennbar, was bedeutet das für die Organisation und die Führungskräfte? Wo stehen diese? Welche Antworten müssen gefunden und erarbeitet werden?

Ein anregender Tag, es treffen sich 3 Personen und überlegen sich mögliche Ansatzpunkte und Vorgehensweisen für die Fragen von heute und morgen. Herzlichen Dank Henrike Lüling und Abdulhadi Yasar für diesen anspruchsvollen Tag.

 

Wie sind wir vorgegangen, Personen, die in dieser Konstellation noch nie zusammen gearbeitet haben oder sich gesehen?

Über Fragen!

  1. Kurz innehalten und aufschreiben, was möchte ich von dem Anderen wissen für den heutigen Tag?
  2. Was muss heute vorliegen, damit ich zufrieden auf den Tag schauen kann?
  3. Was mache ich gerne und was nicht?
  4. Welche Ideen gehen mir durch den Kopf?

Die 1te Frage war schon so mächtig, dass wir darüber in einen Flow gekommen sind und sich daraus die restliche Struktur ergeben hat, das Ziel ist erreicht worden, der Weg dahin war vor der ersten Frage kommend noch nicht erkennbar.

 

Was für eine Themenstellung hatten wir?

Drei Selbstständige, jeder hat so sein Steckenpferd, alle auf einer Wellenlänge, ein hohes Maß an Vertrauen, was können wir an Mehrwert für unsere Kunden generieren? Wie kann eine nach nachvollziehbare Vorgehensweise aussehen?

 

Abdulhadi hat uns mit seiner Visualisierung und Clusterung geholfen, in einer Struktur zu arbeiten, die Ideen zu fokussieren, Themen zu erkennen. Und wir sind wieder bei dem Kunden gelandet. Entgegen der namentlichen Erwähnung der Megatrends haben wir uns mit dem Kern beschäftigt, was schon vor Jahren bei Festool durch Jonas Dageförde angesprochen wurde: Wer sein Wissen bunkert, wird sich nur in seinem bekannten Rahmen verändern (uralter Hut, in der IT wird schon sehr lange geteilt). Das Wissen wird immer und überall 24/7 zur Verfügung stehen, Berater können nicht mehr mit "ich weiß was mehr" glänzen.

Wissen wird geteilt, und wer wissen möchte wie: einfach mal die Kinder beim Zocken beobachten.

Die Probleme werden geteilt, die Lösungsoptionen werden geteilt, die Lösung wird geteilt, in irgendwelchen Foren und gemeinsam geht es dann weiter.

 

Das ist das, was uns alle Älteren, die anders erzogen wurden, erwartet.

Bedeutet, wenn Wissen, Vorgehensweisen und Lösungen verfügbar sind, auch für Kunden, wofür braucht es Berater? Zur Orientierung, zur Einordnung, zum Überblick halten, zum Innehalten, zum Reflektieren und zum nach vorne Arbeiten.

Was nicht verfügbar ist und in jedem Unternehmen anders, das ist die Unternehmenskultur oder besser geschrieben, die Art und Weise mit Problemen umzugehen.

Aus unserem Workshop heraus war uns klar geworden, dass damit eine individualisierte Vorgehensweise absolut notwendig ist, wobei die Inhalte auf altbewährtes zurückgreifen.

 

Unsere Antwort ist: Ohne eine Standortbestimmung, ausgehend vom Unternehmen, Bereich, Abteilung, Team und dann die eigene Persönlichkeit, kann kein Ziel-Bild, keine sinnvolle Veränderung im Sinne Kunde und Unternehmen messbar formuliert werden.

 

 

Schauen Sie gerne auch vorbei

Henrike Lüling: www.become-gmbh.de

und bei

Abdulhadi Yasar: https://trayning.de/

 

KMU Swiss, StammTreff in Baden 11.02.2020

KMU Swiss,
Impressionen von dem gestrigen Stammtreff:

http://www.kmuswiss.ch/index.cfm?&content=850

 

Durchlaufzeit bei Informationen, MES, Industrie 4.0, Visualisierungstechniken und Effizienz

Unser gemeinsamer Workshop mit den Themen

 

 

Gestern waren wir in einem gemeinsamen Austausch. Ziel war es, herauszufinden, wo und wie wir uns ergänzen.

Auf der einen Seite das klassische Lean Tool mit dem Wertstrom, auf der anderen Seite die Firma Enko-Software, die in der Lage ist, 2 Tage später Unternehmensprozesse in ihrem System abzubilden und damit zu arbeiten.

 

Die gemeinsame Vergangenheit über die Firma IBS AG hat geholfen, die Grundlogik einer Software zu verstehen und die Vorteile daraus zu erkennen. Alle Daten sind horizontal und vertikal verfügbar, skalierbar, es gibt keine Duplikate und in Echtzeit. Das ist die Basis für jedes MES-System und darauf aufsetzend die Grundlage für die Industrie 4.0 Strategie.

 

Was war unsere Erkenntnis? Nur wenn die Experten jeder Fakultät zusammenarbeiten, jeder seine Kompetenz in den Ring wirft im Sinne Kunden und Unternehmen, nur dann kann auch eine ganzheitliche Optimierung erfolgen. Als Lean Berater oder IT-Berater hat man nur ein Puzzleteil in der Hand, zusammen wird es erst zu einem Bild.

 

Und: eine Standortbestimmung über eine APP, auch da hat Enko Lösungen, wir sind gespannt, wie und wo der Weg für uns mit Henrike Lüling, Abdulhadi und Enko weitergeht. Siehe auch https://www.kleh.net/veroeffentlichungen#133

 

Herzlichen Dank an Michael Kröschel und Robert Ewen

 

 

 

Im Folgenden werden ein paar Themen aus dem Workshop thematisiert:

 

Gehen wir einen Schritt zurück, der Wertstrom.

Dort sind ca. 3 Ebenen dargestellt, die obere Informations- und Steuerungs-Ebene, die mittlere Prozess-Ebene und ganz unten die Kennzahlen-Ebene mit der Durchlaufzeit.

Hier wird die Durchlaufzeit gemessen: gedanklich wird ein roter Bepper ganz vorne am Anfang auf ein Teil geklebt und bis zum Kunden verfolgt.

In der normalen und einfacheren Vorgehensweise wird die Prozess-Ebene so verbessert, dass die DLZ so gering wie möglich ist, mit dem Vorteil, die eingebrachte Wertschöpfung ist effizienter/kostengünstiger, der Prozess ist schneller und flexibler und die Kundenwünsche werden so wie sie in den Bestelleingang kommen, nivelliert nach den 5R der JIT Kriterien abgearbeitet (5R: richtiges Teil, Menge, Qualität, Zeit und Kosten).

Wenn das gemacht wird, werden 2 Themen komplett aus den Augen verloren:
Das eine ist die Steuerungsebene, die andere ist die DLZ der Information in der Problemlösung wie auch in der Entscheidungsfindung

 

1. Thema Steuerungsebene

Solange die Steuerungsebene nicht auch an die Kunden und die Effizienz ausgerichtet wird, hat es einen geringen Mehrwert, wenn die Prozesse verbessert werden. Bedeutet, dass in der Steuerungsebene (Planung, PPS, Dispo, …) weiterhin wie immer gearbeitet wird. Deshalb kommen auch genauso die Aufträge an den einzelnen Prozessen an, wie vorher: große Lose, Vorproduktion, … .

Damit sind die Effekte aus der Optimierung der Produktion nur gering. Die Firma Enko-Software kann dabei unterstützen, genau diese Unternehmensprozesse zu verbessern und effizient zu gestalten.

Eine kleine Übung: gehen Sie mal den Informationsprozess entlang und sammeln alle Medien ein, wo sich die relevanten Informationen gesammelt, verarbeitet und gespeichert werden.

Messen Sie dabei auch, wie lange jede Person damit beschäftigt ist, wie viele Personen sich darum kümmern (Schattenpersonal). Sie werden erstaunt sein.
Nebenbei bemerkt: auch die ganzen Excels, PC, usw. brauchen eine vorbeugende Instandhaltung, sonst wird es sehr kritisch in der Verfügbarkeit bis hin zum kompletten Ausfall.

 

2. Thema DLZ der Information

Meistens wird davon ausgegangen, dass die DLZ der Information in der Problemlösung wie auch in der Entscheidungsfindung schnell, effizient und echt ist.

Echt meint, dass die Inhalte und Qualität, die ganz oben bei dem Entscheider ankommen, mit der Entstehung der Information zusammenhängen. Dem ist nicht so.

In der Analyse, und da sind hier schon einige Visualisierungstechniken vorgestellt worden, erfasst man alles, was mit "der" Information zusammenhängt.  Gedanklich beppen auch wir hier einen roten Kleber auf die Information und verfolgen diese.

In meiner Praxis war es immer wieder erschreckend, was überhaupt noch ankommt und wann. Das längste war bei einem sicherheitskritischen Teil, welches nach > 365 Tage entdeckt wurde.

Im letzten Jahr in einem Beratungsprojekt mit einer Shopfloormanagement Kaskade von 4 Ebenen, hat es mehr als 3 Monate gebraucht, bis ungefiltert die relevanten Informationen sowohl mündlich wie auch Systemseitig deutlich besser wurde. 

Hier gibt es wiederum echte Synergien zwischen der IT und den effizienten Kommunikationsprozessen, denn darum dreht es sich.

Die IT ist in der Lage die "Roh"-Daten zu erfassen und zur Verfügung zu stellen, die Kommunikationsstruktur über das Shopfloormanagement stellt sicher, dass die richtigen Schlüsse daraus gezogen werden und die Problemlösung systemseitig, da wo notwendig, unterstützt.

Was war unsere Erkenntnis? Nur wenn die Experten jeder Fakultät zusammenarbeiten, jeder seine Kompetenz in den Ring wirft im Sinne Kunden und Unternehmen, nur dann kann auch eine ganzheitliche Optimierung erfolgen. Als Lean Berater oder IT-Berater hat man nur ein Puzzleteil in der Hand, zusammen erst wird es zu einem Bild.

Was hat HR/Personalbereich mit einer Lean Strategie, einem Hoshin Kanri Prozess zu tun?

Mit der Einbindung von HR/Personalbereich in den Hoshin Kanri Strategieprozess und der konkrete messbaren Ableitung von zukünftigen Anforderungen an die Führungskräfte und Mitarbeiter, wird die zukünftige Ausrichtung konsequent auf ein festes Fundament gestellt. Die Ausrichtung auf die Zukunft wird über die abgeleiteten Fähigkeiten, Verhalten, Haltung und Werte in den Führungsgrundsätzen fixiert und wird bei der Auswahl von Führungskräften, bei der Qualifikation und Weiterentwicklung als Maßstab genutzt.

Quelle: 26.11.2019, Kleh. Consulting & Solutions, Xing

Shopfloormanagement auf Basis eines MES-Systems

Die effiziente Nutzung von bestehenden Daten im Shopfloormanagement hilft dabei, sehr nahe an der Problementstehung direkt in die Analyse zu gehen und die richtigen und Zeit relevanten Entscheidungen zu treffen. Dabei ist die Kaskadierung der Informationen von der Quelle bis zur obersten Unternehmensleitung ein wichtiger Baustein zur Sicherstellung von echten Daten und Informationen ohne Beeinflussung oder Zusatzpersonal.

Ort: MESA European Conference, 09.11.2010, Düsseldorf

Shopfloormanagement auf Basis eines MES-Systems
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 1,88 MB

Reklamations- und Fehlermanagement

Die Visualisierung von Prozess- und Medienströmen wird hier in einem Hybrid zwischen Schwimmbahnen und Wertstrom aufgezeigt. Anhand von konkreten Daten und Fakten eines früheren Projektes zeige ich, welche Potenziale in der Verwendung ähnlicher IT Systeme/Medien und in Schattenpersonal schlummern.

Ort: Verschiedene Veranstaltungen, 2007

Reklamations- und Fehlermanagement
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 3,89 MB

Lean Administration in einem Kunden-Center

Das war ein wichtiges Projekt, denn damit wurde die Basis für die damals neu zu entwickelnde indirekte Lean-Expertenausbildung gelegt. Die Vorgehensweise richtet sich an alle indirekten oder Admin-Bereiche und geht rückwärts orientiert von der Fragestellung aus: Was ist Nachhaltigkeit nach einem Projekt? Zum Einsatz kommen Elemente des Lean Management, Projekt- und Qualitätsmanagement. Zusätzlich wurde damals der komplett neue Ansatz integriert, Elemente aus der systemischen Beratung zu nutzen und erfolgreich eine sehr erfahrene Psychologin als Expertentrainerin in das Projekt zu integrieren.

Quelle: ROI

Lean Administration in einem Kunden-Center
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 187,53 kB

Potentiale im HR-Bereich eines international tätigen deutschen LKW-Herstellers

Das Leuchtturmprojekt fand über vier Standorte in den HR-Bereichen mit dem Ziel statt, dort über einen Hoshin-Kanri-Prozess sowie Shopfloormanagement-Kaskade und einem Lean orientierten Führungsstil Potenziale zu definieren. Das erfolgreiche Projekt lief über knapp 1,5 Jahre.

Quelle: Daimler, 07.10.2010

Potentiale im HR-Bereich eines international tätigen deutschen LKW-Herstellers
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 1.013,61 kB

Lean-Management im Mittelstand

In diesem Beispiel wird sehr schön beschrieben, wie Unternehmen Grundlagen für eine stabile Veränderung schaffen. Neben den klassischen Lean-Ansätzen sind die Methoden und Vorgehensweisen aus der Kommunikations- und Dialogtechnik, der systemischen Beratung und aus den Arbeitssystemen wichtige Bestandteile für eine stabile Veränderung.

Quelle: 15.03.2017, Lean 2017, Praxis für den Mittelstand, Weka

Lean-Management im Mittelstand
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 2,35 MB

Made in Germany: Qualität nach Lean-Grundsätzen

In diesem Artikel wird die Notwendigkeit, Qualität in Prozess und Produkt herzustellen, deutlich als Wettbewerbsvorteil für „Made in Germany“ herausgearbeitet. Die Lean-Methoden helfen dabei, diese Qualität sicherzustellen und zu verbessern. Betrachtet wird das Werk des Werkzeugherstellers Festool in Neidlingen, Fabrik des Jahres 2008.

Quelle: Festool, Juli 2013

Made in Germany: Qualität nach Lean-Grundsätzen
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 585,36 kB

Effizienz in der Produktion mit Hoshin-Kanri-Prozess

Dieses Projekt hat dazu geführt, dass der Joghurtbecher in einem ganz anderen Licht dasteht, als es zuvor der Fall war. Das Werk in der Schweiz liefert die Becher in den Euroraum und es war wichtig, effizienter zu werden. Über einen Hoshin-Kanri-Prozess und Shopfloormanagement mit einer effizienten Führungskultur konnten die gesteckten Ziele erreicht werden.

Quelle: Festool Engineering und Greiner Packaging

Effizienz in der Produktion mit Hoshin-Kanri-Prozess
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 1,26 MB

Prozessoptimierung mit Shopfloormanagement

Stillstand ist kein Thema für die Werksmannschaft im hohen Norden, auch hier wurden die bestehenden Shopfloormanagement-Prozesse auf den Prüfstand gestellt und die ersten Ansätze für eine Verbesserung erarbeitet

Prozessoptimierung mit Shopfloormanagement
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 307,03 kB

Qualitätsmanagement entlang der gesamten Prozesskette

Anhand eines umgesetzten Projektes zeige ich, wie klar und konsequent Qualitätsregelkreise über die gesamte Prozesskette verknüpft sein müssen, damit für den Kunden keine Standzeiten entstehen.

Quelle: verschiedene Veranstaltungen, 2008

Qualitätsmanagement entlang der gesamten Prozesskette
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 2,82 MB

Einflussnahme der Führung auf die Qualität bei Festool im Werk Neidlingen

Die Führung ist verantwortlich für alle Prozess in einem Werk, also auch für die Produktion und Qualität. Über einen Hoshin Kanri Prozess werden beide Bereiche nach einem Zielbild ausgerichtet und darüber dem Kunden gegenüber einen Mehrwert generiert

Festool WEKA
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 2,90 MB
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