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Was wäre, wenn Toyota kein Kata, kein Wertstrom kein Obeya, … kennt?

Wer kennt es nicht im Lean Umfeld, wenn keine Argumente mehr ziehen, dann ist es Zeit für das Killer Argument: so macht Toyota das.

In meiner ganzen beruflichen Zeit bin ich immer wieder über Wörter gestolpert, Methoden, deren Ursprung sich mir nicht erschlossen haben.

Was ist meine Erfahrungsbasis? Immer wieder eine Zusammenarbeit mit ehemaligen Toyota Managern aus Burniston und mit Übersetzern. Besonders interessant ist es, mit den Übersetzern ins Gespräch zu kommen, die den Umweg über das Englische nicht brauchen, sondern direkt aus dem Japanischen in das Deutsche übersetzen können. Die einen kulturellen Hintergrund haben, mit dem sie in der Lage sind, das "japanische zwischen den Zeilen" auch im Deutschen so beschreiben, dass die Haltung und Aussagen einigermaßen stimmen.

Bei den Methoden: wer kennt nicht die 5 Why´s? „Warum“ im Deutschen. Wer die Chance hat in Japan zu arbeiten, kann gerne mal versuchen, wie es ankommt fünf Mal „Warum“ zu fragen. Mein Erleben war: an die Wand drücken, bloß stellen, die Emotion des Q-Leiters war sehr deutlich damals. Ein absolutes Unding und ein no go in Japan. Geschickte Fragen stellen, das Problem so konkret und messbar wie möglich zu beschreiben, das ist das, was ich aus meinen Kontakten gelernt habe. Es geht um die Sache ohne Persönliches. Wenn ich an meine Kinder denke, die alle die "Warum" Phase erfolgreich hinter sich gebracht haben, der weiß, wie anstrengend und nervend das ist, es führt nicht zu einer Lösung, denn es ist im Deutschen schlichtweg unangenehm. Die Tonlage, die Gestaltung der Frage, alles führt dazu, dass die befragte Person sich alles andere als wohl fühlt und sehr schnell zumacht.

In einigen Gesprächen, ob es mit Übersetzerinnen von Toyota Vortragenden war, mit Ehemaligen aus England, ich habe bis heute keinen getroffen, der Toyota-Kata kennt und gemacht hat. Verwunderlich, denn das was mir alle Toyotaner unisono erzählt haben ist die tiefe konsequente Problemlösung, und darum dreht sich absolut alles. Wenn es keine Probleme mehr gibt, wird der Anspannungsgrad über Ziele erhöht und schwupdiwup hat man wieder Problem und die Mannschaft trainiert weiter, die Menschen entwickeln sich weiter. Was hier sehr wichtig ist, alle, und wirklich alle Probleme und Ziele sind eingebunden in einen Hoshin Kanri Prozess und tragen somit zu einem Kunden- und Unternehmenserfolg bei. Es gibt keine Aktivität, die nur so gemacht wird, es hat immer eine Wirkung im Sinne Kunden und Unternehmen. Diejenigen, die sich mit Judo oder Karate z.B. auskennen wissen was eine Kata ist, wenn man die Chance hat, ein Werk von Toyota zu besichtigen, dann sieht man an dem ein und anderen Ort eine Kata, perfekt abgestimmte Bewegungsabläufe, die intuitiv erfolgen und dabei der Kopf frei ist, Abweichungen zu suchen und zu sehen.

Obeya ist auch ein sehr interessantes Wort, ich kann mich sehr gut daran erinnern, wie ein aktiver stellvertretender Toyota Werkleiter in Japan von uns gefragt wurde, ob er denn auch im Obeya arbeitet. Nach einigem hin und her, wir dachten zuerst, es lag an der Übersetzung, konnten wir den Obeya Raum, der durch externe Berater bei uns eingeführt wurde (Toyota macht das so) einordnen.  Wir haben dort die gleiche Antwort gehört, wie ich es in den letzten Wochen gehört habe: Obeya ist eine Art Projektraum, wo alle, die an dem Projekt beteiligt sind, arbeiten und ihre Arbeit visualisieren. Die Stilblüten des Obeya Raumes wie War-Room, KPI-Tapeten usw. haben mit diesen ursprünglichen Vorgehensweisen nichts zu tun.

In der letzten Woche hatte ich das Vergnügen, mit einem Senior Manager auf einer Projektanalyse zu arbeiten. Er war von Anfang an beim Aufbau des Werkes in England dabei. In der Analyse haben wir ganz klassisch einen Wertstrom nach Toyota aufgenommen, um die Verschwendungen zu visualisieren und zu bewerten. Abends beim Essen haben wir über den Tag reflektiert und seine Bemerkung war: bei Toyota hat er keinen Wertstrom gemacht. Spannend.

Egal wie die Methoden, Vorgehensweisen, Tools und was auch immer heißen, es geht ausschließlich darum, jede Verschwendung auf dem Weg zum Ziel transparent und messbar zu machen, diese konsequent aufzulösen oder Strategien zu entwickeln, die Verschwendungen kleiner zu machen. Man muss sich entscheiden, ob man im reaktiven jeden Tag nicht noch mehr verlieren möchte, oder ob man strategisch Mehrwert schafft und gewinnt.

Quelle: 11.12.2019, Kleh. Consulting & Solutions, Xing

Was hat HR/Personalbereich mit einer Lean Strategie, einem Hoshin Kanri Prozess zu tun?

Mit der Einbindung von HR/Personalbereich in den Hoshin Kanri Strategieprozess und der konkrete messbaren Ableitung von zukünftigen Anforderungen an die Führungskräfte und Mitarbeiter, wird die zukünftige Ausrichtung konsequent auf ein festes Fundament gestellt. Die Ausrichtung auf die Zukunft wird über die abgeleiteten Fähigkeiten, Verhalten, Haltung und Werte in den Führungsgrundsätzen fixiert und wird bei der Auswahl von Führungskräften, bei der Qualifikation und Weiterentwicklung als Maßstab genutzt.

Quelle: 26.11.2019, Kleh. Consulting & Solutions, Xing

Shopfloormanagement auf Basis eines MES-Systems

Die effizienten Nutzung von bestehenden Daten im Shopfloormanagement hilft dabei, sehr nahe an der Probementstehung direkt in die Analyse zu gehen und die richtigen und zeitrelevanten Entscheidungen zu treffen. Dabei ist die Kaskadierung der Informationen von der Quelle bis zur obersten Unternehmensleitung ein wichtiger Baustein zur Sicherstellung von echten Daten und Informationen ohne Beeinflussung oder Zusatzpersonal.

Ort: MESA European Conference, 09.11.2010, Düsseldorf

Shopfloormanagement auf Basis eines MES-Systems
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 1,88 MB

Reklamations- und Fehlermanagement

Die Visualisierung von Prozess- und Medienströmen wird hier in einem Hybrid zwischen Schwimmbahnen und Wertstrom aufgezeigt. Anhand von konkreten Daten und Fakten eines früheren Projektes zeige ich, welche Potentiale in der Verwendung ähnlicher IT Systeme/Medien und in Schattenpersonal schlummern.

Ort: Verschiedene Veranstaltungen, 2007

Reklamations- und Fehlermanagement
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 3,89 MB

Lean Administration in einem Kunden-Center

Das war ein wichtiges Projekt, denn damit wurde die Basis für die damals neu zu entwickelnde indirekte Lean-Expertenausbildung gelegt. Die Vorgehensweise richtet sich an alle indirekten oder Admin-Bereiche und geht rückwärtsorientiert von der Fragestellung aus: Was ist Nachhaltigkeit nach einem Projekt? Zum Einsatz kommen Elemente des Lean Management, Projekt- und Qualitätsmanagement. Zusätzlich wurde damals der komplett neue Ansatz integriert, Elemente aus der systemischen Beratung zu nutzen und erfolgreich eine sehr erfahrene Psychologin als Expertentrainerin in das Projekt zu integrieren.

Quelle: ROI

Lean Administration in einem Kunden-Center
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 187,53 kB

Potentiale im HR-Bereich eines international tätigen deutschen LKW-Herstellers

Das Leuchtturmprojekt fand über vier Standorte in den HR-Bereichen mit dem Ziel statt, dort über einen Hoshin-Kanri-Prozess sowie Shopfloormanagement-Kaskade und einem Lean-orientierten Führungsstil Potentiale zu definieren. Das erfolgreiche Projekt lief über knapp 1,5 Jahre.

Quelle: Daimler, 07.10.2010

Potentiale im HR-Bereich eines international tätigen deutschen LKW-Herstellers
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 1.013,61 kB

Lean-Management im Mittelstand

In diesem Beispiel wird sehr schön beschrieben, wie Unternehmen Grundlagen für eine stabile Veränderung schaffen. Neben den klassischen Lean-Ansätzen sind die Methoden und Vorgehensweisen aus der Kommunikations- und Dialogtechnik, der systemischen Beratung und aus den Arbeitssystemen wichtige Bestandteile für eine stabile Veränderung.

Quelle: 15.03.2017, Lean 2017, Praxis für den Mittelstand, Weka

Lean-Management im Mittelstand
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 2,35 MB

Made in Germany: Qualität nach Lean-Grundsätzen

In diesem Artikel wird die Notwendigkeit, Qualität in Prozess und Produkt herzustellen, deutlich als Wettbewerbsvorteil für „Made in Germany“ herausgearbeitet. Die Lean-Methoden helfen dabei, diese Qualität sicherzustellen und zu verbessern. Betrachtet wird das Werk des Werkzeugherstellers Festool in Neidlingen, Fabrik des Jahres 2008.

Quelle: Festool, Juli 2013

Made in Germany: Qualität nach Lean-Grundsätzen
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 585,36 kB

Effizienz in der Produktion mit Hoshin-Kanri-Prozess

Dieses Projekt hat dazu geführt, dass der Joghurtbecher in einem ganz anderen Licht dasteht, als es zuvor der Fall war. Das Werk in der Schweiz liefert die Becher in den Euroraum und es war wichtig, effizienter zu werden. Über einen Hoshin-Kanri-Prozess und Shopfloormanagement mit einer effizienten Führungskultur konnten die gesteckten Ziele erreicht werden.

Quelle: Festool Engineering und Greiner Packaging

Effizienz in der Produktion mit Hoshin-Kanri-Prozess
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 1,26 MB

Prozessoptimierung mit Shopfloormanagement

Stillstand ist kein Thema für die Werksmannschaft im hohen Norden, auch hier wurden die bestehenden Shopfloormanagement-Prozesse auf den Prüfstand gestellt und die ersten Ansätze für eine Verbesserung erarbeitet

Prozessoptimierung mit Shopfloormanagement
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 307,03 kB

Qualitätsmanagement entlang der gesamten Prozesskette

Anhand eines umgesetzten Projektes zeige ich, wie klar und konsequent Qualitätsregelkreise über die gesamte Prozesskette verknüpft sein müssen, damit für den Kunden keine Standzeiten entstehen.

Quelle: verschiedene Veranstaltungen, 2008

Qualitätsmanagement entlang der gesamten Prozesskette
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 2,82 MB

Einflussnahme der Führung auf die Qualität bei Festool im Werk Neidlingen

Die Führung ist verantwortlich für alle Prozess in einem Werk, also auch für die Produktion und Qualität. Über einen Hoshin Kanri Prozess werden beide Bereiche nach einem Zielbild ausgerichtet und darüber dem Kunden gegenüber einen Mehrwert generiert

Festool WEKA
Kategorie Veröffentlichungen · Dateigröße 2,90 MB
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