Prozesse/Analysen

Der Hoshin-Kanri-Prozess hat viele Namen: Blue Sky, Kompass, Zielbild oder Policy Deployment … Alle Namen versuchen ein Bild in der Zukunft zu erzeugen. Der Hoshin-Kanri-Prozess geht von der höchsten möglichen Hierarchieebene aus, ist ein Top-down, Bottom-up und horizontal geführter Kaskadierungsprozess.

Was bedeutet das:

Ein Unternehmen macht sich Gedanken, wie es zum Beispiel in drei Jahren aussehen wird, wie die Prozesse sind, welche Produkte gefertigt werden. Aus meiner Erfahrung mit weit mehr als 30 Hoshin-Prozessen ist hier eine Grundstruktur sehr hilfreich.

Das SIPOC-Modell (S – Supplier [Lieferant], I – Inputs [Einsatzfaktoren], P – Process [Prozess], O – Output [Ergebnisse], C – Customer [Kunde]) ist neben weiteren Clustern wie SOS (Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit) oder Kosten und Compliance eine Grundstruktur, mit der es sich lohnt, zu arbeiten. Darin werden die Ziele oder zu erwartenden Ergebnisse so konkret wir möglich beschrieben, formuliert oder umschrieben. Beteiligt sind alle Personen, die diese Prozesse mit diesen Zielen verantworten. Die Beschreibung und Erarbeitung erfolgt im Miteinander. Damit wird sichergestellt, dass die Ziele über die horizontale Prozesskette sinnvoll und ohne Widersprüche aufeinander aufgebaut sind und dass jeder seinen Beitrag ganz konkret benennt.

Aus meiner Erfahrung ist festzuhalten, dass jede sinnlose oder unrealistische Zielsetzung dazu führt, dass die Mitarbeiter gedanklich aussteigen und ohne Druck auch kein Interesse haben, auf dieses Ziel hinzuarbeiten. Druck in der Führung erzielt zwar kurzfristig Erfolg, mittel- und langfristig wird er jedoch zu einem Unternehmensrisiko. Die Wertschöpfung jedes Jahr um >= 10 Prozent zu verbessern, ermöglicht dagegen ganz andere Handlungsoptionen und vermittelt den Beteiligten nicht das Gefühl der Ohnmacht vor einem zu hoch gesteckten Ziel.

Das Zielbild stellt die Führungsmannschaft der darunter liegenden Hierarchieebene vor, die dann den gleichen Prozess durchläuft. Es wird besprochen, welches der persönliche Beitrag des Einzelnen ist und was zwischen den Prozessketten abgesprochen werden muss, damit es ein vernünftiges Prozessergebnis und damit auch Unternehmensergebnis gibt.

Dieser Prozess durchläuft alle Ebenen zunächst in einer Abwärts- und anschließend in einer Aufwärtskaskade. Damit sind der Prozess, die Inhalte, der Beteiligung und des persönlichen Anteils durchgeführt und abgestimmt. Das Schöne darin ist, dass damit auch die persönliche Zielerreichung aus dem Prozess heraus erarbeitet wurde.

In der Operationalisierung betrachtet man einen Drei-Jahres-Zeitraum, wobei jedes Jahr auf 12 Monate verteilt wird. Die Umsetzung findet über Shopfloormanagement-Boards statt, wo die täglichen To-dos abgearbeitet werden. Projekthafte Themen werden in eigenen Arbeitskreisen erarbeitet. Damit die Richtung und auch die Wirkung sichergestellt wird, sollte alle drei Monate mit dem Controlling ein Staus Quo vorgestellt werden.

Analysen sind notwendig, um den Startpunkt für die danach folgenden Verbesserungen zu kennen und damit steuerbar und messbar zu machen. Im Idealfall nehmen die beteiligten Personen diese Analysen vor, denn dann sehen sie selbst, wo die Zahlen nicht stimmen und fangen an, die besseren Fragen zu stellen.

Die Ausgangssituation, wenn Berater ausschließlich die Analysen machen, ist sehr unglücklich. Denn so sind die gefundenen Ergebnisse ausschließlich ein Problem des Beraters und nicht der Beteiligten. Daher ist es wichtig, dass die Beteiligten sich selbst ein Bild erarbeiten, eine andere Sicht einnehmen und auf ihre Arbeit schauen und dann zu einem Ergebnis zu kommen. Dieses Ergebnis wird von allen Beteiligten getragen, denn es wurde gemeinsam festgestellt.

Im Kennzahlenprozess halten die Beteiligten Top-down die Unternehmens- oder zum Beispiel die Werkskennzahlen fest, die das Ergebnis und den Wirkungsnachweis von Prozessen und Verbesserungen aufzeigen. Daneben sind die kundenrelevanten Kennzahlen wichtig als Indikator für die Zufriedenheit des Kunden und als Richtungsgeber für Veränderungen im Markt (Abrufmenge, -frequenz und konkrete Liefervereinbarungen).

Aus den Ergebniskennzahlen werden diejenigen Zahlen herausgearbeitet, die aus den Abteilungen (bis zur Shopfloormanagement-Ebene) heraus auf die Ergebnisgrößen einwirken. So erhält jede Abteilung ihre sinn- und wirkungsvolle Kennzahl. Das wird solange durchgeführt, bis die relevanten Kennzahlen im Shopfloormanagement auf der untersten Ebene angekommen sind. Ein wichtiger Nebeneffekt: Auf diese Weise ist zu jedem Zeitpunkt für alle Beteiligten die Wirkung aus den Prozessen mit den persönlichen Stellhebeln erklärbar und nachvollziehbar. Die Mitarbeiter auf jeder Ebene verstehen den Zusammenhang und unterstützen sowohl Wirkung als auch Ergebnis. Dieser Prozess braucht seine Zeit, in der Regel ein bis zwei Wochen, bis er methodisch abgeleitet ist; das Arbeiten im Shopfloormanagement danach ist tägliche Routine.

Im Festlegen von Zielgrößen ist es wichtig, dass die Personen, deren Verbesserungen und Ergebnis gemessen werden sollen, an der Formulierung des Zieles beteiligt werden. Damit wird erreicht, dass das Ziel nicht vorgesetzt, sondern eigengewollt ist und somit eine intrinsische Motivation auslöst.

Aus der Erfahrung heraus war es so, dass ein Ziel auf den Cent genau erreicht wurde, welches auch als Ergebnisgrößen vorgegeben wurde. In den Fällen, wo die Führungskräfte und Mitarbeiter ihren Anteil an den Werkszielen formulieren durften, waren genannten Ergebnisgrößen deutlich höher als die angedachten Möglichkeiten.

Im klassischen Wertstrom geht es darum, die Verschwendungen in zwei wichtigen Bereichen sichtbar zu machen. Dabei ist wichtig, dass als erstes die Steuerungs- und Informationsebene erfasst werden, denn diese sind der Ausgangspunkt für alle prozessualen Veränderungen. Im zweiten Schritt werden die Prozesse aufgenommen, die für die Erstellung der Produkte notwendig sind. Damit man sich bei der Erarbeitung der Zahlen, Daten und Fakten nicht in Details verliert, bietet es sich an, im Vorfeld Hypothesen auf Basis der bis dahin gewonnen Erkenntnisse klar zu formulieren. Diese Hypothesen werden dann über gezielte Analysen belegt und wiederlegt.

Die Kommazahl in der Berechnung von Prozesszeiten oder ähnlichem spielt überhaupt keine Rolle. Wichtig ist zu verstehen, dass der Wertstrom sich in jeder Minute verändert. Sowohl die Puffer, Bestände, selbst die Prozesszeiten und auch Zykluszeiten ändern sich, denn es laufen immer wieder andere Varianten durch, es gibt Störungen, Pausen und sonstige Hindernisse. Der Wertstrom schafft Transparenz, er zeigt, wo welche Verschwendungsanteile liegen.

Mit dem klassischen Mapping werden die Prozesse und Abhängigkeiten voneinander visualisiert. Nützliches Tool dafür sind einfache Post-its. Ein wesentlicher Unterschied dabei sind die Schwimmbahnen pro Abteilung oder pro Bereich. Die Prozesse werden so visualisiert, dass die Grenzüberschreitungen von einer Abteilung zur anderen und zurück sichtbar gemacht werden. Das ist sehr wirkungsvoll, denn darüber können die Prozesse, die Verantwortung und die Abfolge harmonisiert und synchronisiert werden.

Das Wertstrom-Mapping ist ein Hybrid aus der klassischem Wertstrom-Betrachtung und dem Mapping. Dabei wird in der oberen Schwimmbahn der Medienfluss  auf Steuerung- und Informationsebene dargestellt, in den darunter liegenden Schwimmbahnen die einzelnen Prozesse. Mit dieser Vorgehensweise hat man von Anfang an ein sehr klares Bild über die Informations- und Medienwelt und die Abteilungsgrenzen – und damit genug Stoff für effiziente Veränderung.

In den Tätigkeitsstrukturanalysen (TSA) erfasst jeder für sich die zeitliche Dauer, die Anzahl der Prozesse, die Beteiligten, die Frequenz und weitere Daten. Die Vorlage für solche Selbstaufschriebe und ihre Auswertungen werden über einen gesonderten Prozess vorbereitet und durchgeführt. Die TSA ist ein sensibler Prozess, der nur mit Einwilligung des Betriebsrates durchgeführt werden darf.

Ziel dieser Analyse ist es, Transparenz über die Art und Häufigkeit von Prozessen zu bekommen, unabhängig davon, wer das macht. Anonymität und komplette Transparenz über den Gesamtprozess sind oberstes Gebot und Grundlage für die Akzeptanz und Durchführung. Diese Selbstaufschriebe müssen je nach Prozess von Sekunden bis zu mehreren Minuten per Strich festgehalten werden, und das mindestens zwei Wochen lang, damit auch belastbare Erkenntnisse vorliegen. Mit diesen Ergebnissen können jetzt aktiv die Schnittstellen synchronisiert werden zur Eliminierung von Nach- und Doppelarbeit, die Prozesse standardisiert für Effizienz und Reduktion von Overhead, die Organisation und Prozessabläufe so geändert, dass sie als sinnvoll erlebt werden.