Hoshin-Kanri-Prozess
Der Hoshin-Kanri-Prozess hat viele Namen: Blue Sky, Kompass, Zielbild oder Policy Deployment … Alle Namen versuchen ein Bild in der Zukunft zu erzeugen. Der Hoshin-Kanri-Prozess geht von der höchsten möglichen Hierarchieebene aus, ist ein Top-down, Bottom-up und horizontal geführter Kaskadierungsprozess.
Was bedeutet das:
Ein Unternehmen macht sich Gedanken, wie es zum Beispiel in drei Jahren aussehen wird, wie die Prozesse sind, welche Produkte gefertigt werden. Aus meiner Erfahrung mit weit mehr als 30 Hoshin-Prozessen ist hier eine Grundstruktur sehr hilfreich.
Das SIPOC-Modell (S – Supplier [Lieferant], I – Inputs [Einsatzfaktoren], P – Process [Prozess], O – Output [Ergebnisse], C – Customer [Kunde]) ist neben weiteren Clustern wie SOS (Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit) oder Kosten und Compliance eine Grundstruktur, mit der es sich lohnt, zu arbeiten. Darin werden die Ziele oder zu erwartenden Ergebnisse so konkret wir möglich beschrieben, formuliert oder umschrieben. Beteiligt sind alle Personen, die diese Prozesse mit diesen Zielen verantworten. Die Beschreibung und Erarbeitung erfolgt im Miteinander. Damit wird sichergestellt, dass die Ziele über die horizontale Prozesskette sinnvoll und ohne Widersprüche aufeinander aufgebaut sind und dass jeder seinen Beitrag ganz konkret benennt.
Aus meiner Erfahrung ist festzuhalten, dass jede sinnlose oder unrealistische Zielsetzung dazu führt, dass die Mitarbeiter gedanklich aussteigen und ohne Druck auch kein Interesse haben, auf dieses Ziel hinzuarbeiten. Druck in der Führung erzielt zwar kurzfristig Erfolg, mittel- und langfristig wird er jedoch zu einem Unternehmensrisiko. Die Wertschöpfung jedes Jahr um >= 10 Prozent zu verbessern, ermöglicht dagegen ganz andere Handlungsoptionen und vermittelt den Beteiligten nicht das Gefühl der Ohnmacht vor einem zu hoch gesteckten Ziel.
Das Zielbild stellt die Führungsmannschaft der darunter liegenden Hierarchieebene vor, die dann den gleichen Prozess durchläuft. Es wird besprochen, welches der persönliche Beitrag des Einzelnen ist und was zwischen den Prozessketten abgesprochen werden muss, damit es ein vernünftiges Prozessergebnis und damit auch Unternehmensergebnis gibt.
Dieser Prozess durchläuft alle Ebenen zunächst in einer Abwärts- und anschließend in einer Aufwärtskaskade. Damit sind der Prozess, die Inhalte, der Beteiligung und des persönlichen Anteils durchgeführt und abgestimmt. Das Schöne darin ist, dass damit auch die persönliche Zielerreichung aus dem Prozess heraus erarbeitet wurde.
In der Operationalisierung betrachtet man einen Drei-Jahres-Zeitraum, wobei jedes Jahr auf 12 Monate verteilt wird. Die Umsetzung findet über Shopfloormanagement-Boards statt, wo die täglichen To-dos abgearbeitet werden. Projekthafte Themen werden in eigenen Arbeitskreisen erarbeitet. Damit die Richtung und auch die Wirkung sichergestellt wird, sollte alle drei Monate mit dem Controlling ein Staus Quo vorgestellt werden.