Die strategische Ausrichtung mit Hoshin Kanri zur Orientierung und Ausrichtung auf die Zukunft

Für wen ist der Strategieprozess, der Hoshin Kanri?

Der Hoshin Kanri ist für alle Führungskräfte, die den messbaren Weg zu einem Zielbild in der Zukunft aktiv mit ihren Mitarbeitern (mit)gestalten wollen.

Was bringt der Hoshin Kanri?

Der Hoshin Kanri ist eine Haltung, ein Weg, eine Orientierung, oder ganz einfach: Klarheit (wo stehe ich, wo will ich hin), Transparenz (wie Groß und Klein sind die Veränderungen, welche Erkenntnisse ergeben sich in den Führungs- und Arbeitsprozessen?) und Konsequenz* (es gibt keine Ausreden, sondern hart an der Ursache und den Lösungsoptionen arbeiten)
*KTK frei nach GBT

Wer ist daran beteiligt?

Ein Hoshin Kanri wird getragen durch die Haltung und Werteverständnisse eines Unternehmens. Bei einem „weiter so“ ändert sich nichts. Erst mit den ersten echten Veränderungen zeigt sich, wie offen, ehrlich und transparent das Unternehmen und die beteiligten Führungskräfte wirklich arbeiten wollen. Will und ist jede Führungskraft für sich in der Lage, diese Veränderung zu gestalten, dass „Alte“ loszulassen? Ist sie in der Lage, ihr Team zu orientieren und sinnstiftend zu aktivieren?

Was hat ein Unternehmen von einem Hoshin Kanri?

Alle arbeiten und verändern in eine abgesprochene Art und Weise ihre Arbeits- und Führungsprozesse zur Erreichung des Zielbildes in messbaren Schritten für den Kunden- und Unternehmenserfolg.

Wieso Kleh. Consulting & Solutions?

2005/2006 kam ich erstmals mit dem Hoshin Kanri in Berührung und das gleichzeitig mit einer der erfolgreichsten Psychologin in diesem Lean Umfeld. Mit dem ersten kaskadierten und über das Shopfloormanagement operationalisierten Hoshin Kanri bei Daimler Trucks war der Anfang gelegt, der in einem Standard der Daimler AG in der Lean Expertenausbildung seinen Weg fand. Die Jahre danach wurde der Hoshin Kanri in meiner Verantwortung als Werkleiter verfeinert, entschlackt und konkretisiert. Es gibt wenige, die diese Bandbreite selbst erlebt, ausgehalten und verändert haben.

Einleitung

Der Hoshin Kanri hat viele Namen: Blue Sky, Kompass, Zielbild oder Policy Deployment ... Alle Namen versuchen, ein Strategie-Bild in der Zukunft zu erzeugen. Der Hoshin Kanri geht von der höchsten möglichen Hierarchieebene aus, ist ein Top-Down geführter Ablauf, bei dem alle relevanten Personen eingebunden werden und das Feedback und Reflexion Bottom-Up über die gesamte Kaskadierung erfolgt.

Die Vorgehensweise:

Die obersten Führungskräfte machen sich Gedanken, wie das Unternehmen, für das sie verantwortlich sind, in drei Jahren aussehen wird. Welche Kunden es gibt, wie konkret die Prozesse sind, welche Produkte gefertigt werden, wie geführt werden muss. Dabei hilft eine Grundstruktur, die ausgehend von dem Kunden alle Prozesse und Schnittstellen im Blick hat.  

Das SIPOC-Modell als Grundstruktur

Das SIPOC-Modell (S – Supplier [Lieferant], I – Inputs [Einsatzfaktoren], P – Process [Prozess], O – Output [Ergebnisse], C – Customer [Kunde]) ist die Grundstruktur, die den Kunden in den Vordergrund hebt. Zusätzlich werden 2 weitere Cluster wie Compliance (alle rechtlichen Forderungen) und Führung & Zusammenarbeit (damit auch Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit) benötigt, damit ein Unternehmen mit den wichtigsten Themen abgedeckt ist.

Darin werden die Ziele oder die zu erwartenden Ergebnisse so konkret wie möglich beschrieben, formuliert oder umschrieben. Dabei ist die Schnittstelle zwischen zwei Prozesspartnern wichtig. Von der einen Seite ausgehend, wird die „Erwartung“ formuliert und mit einer Kennzahl belegt. Von der anderen Seite kommend, wird die „Erwartungserfüllung“ mit einer Kennzahl beschrieben. Beides sollte sich decken. Die Erwartung ist nicht verhandelbar, an der Erfüllung muss tatkräftig gearbeitet werden.

In dieser Vorgehensweise sind alle Personen beteiligt, die diese Prozesse mit ihren Zielen verantworten. Die Beschreibung und die Erarbeitung erfolgen im Miteinander. Damit wird sichergestellt, dass die Ziele über die horizontale Prozesskette sinnvoll und ohne Widersprüche aufeinander aufgebaut sind, und dass jeder seinen Beitrag ganz konkret benennt.

Das Zielbild wird konkret über die Struktur inhaltlich beschrieben über SIPOC+

SIPOC+
Das SIPOC+ Modell
Ein „Ableiten“ oder „Übersetzen“ - vertikal wie horizontal - wird ohne Struktur erfolglos sein, da die Ausrichtung ansonsten an der Kreativität eines jeden einzelnen scheitert und es zu Aufwendungen und Konflikten führt.

Realistische Zielsetzung, Sinnstiftung

Aus meiner Erfahrung ist festzuhalten, dass jede sinnlose oder unrealistische Zielsetzung dazu führt, dass die Mitarbeiter gedanklich aussteigen und ohne Druck auch kein Interesse haben, auf dieses Ziel hinzuarbeiten. Druck in der Führung erzielt zwar kurzfristig Erfolg, mittel- und langfristig wird er jedoch zu einem Unternehmensrisiko. Die Wertschöpfung jedes Jahr um >= 10 % zu verbessern, ermöglicht dagegen ganz andere Handlungsoptionen und vermittelt den Beteiligten nicht das Gefühl der Ohnmacht vor einem zu hochgesteckten Ziel. Jeder kann sich in seinem Rahmen und Möglichkeiten einbringen und an diesem beispielhaften Ziel arbeiten.

Kaskadierung des Zielbildes

Die oberste Führungsmannschaft stellt das Zielbild ihren Mitarbeitern, der darunter liegenden Hierarchieebene, vor, die dann den gleichen Prozess durchläuft. Es wird erarbeitet, was der persönliche Beitrag des Einzelnen in der Rolle Führungskraft und seinem Team ist und was zwischen den Prozessketten abgesprochen werden muss, damit es ein vernünftiges Prozessergebnis, und damit auch Unternehmensergebnis gibt.

Beispielhaft ist die Struktur und Vorgehensweise eines Hoshin Kanri aufgeführt:

Kaskadierung des Zielbildes
Hoshin Kanri Kaskadierung des Zielbildes
Durchlauf des Hoshin Kanri

Durchlauf des Hoshin Kanri

Der beispielhafte Hoshin Kanri-Prozess durchläuft alle Ebenen zunächst in einer Abwärts- und anschließend in einer Aufwärtskaskade. Damit ist der Prozess, sind die Inhalte der Beteiligung und des persönlichen Anteils durchgeführt und abgestimmt. Das Positive darin ist, dass damit auch die persönliche Zielerreichung aus dem Prozess heraus erarbeitet wurde.

Richtung und Wirkung sicherstellen

In der Operationalisierung betrachtet man einen Drei-Jahres-Zeitraum, wobei jedes Jahr auf 12 Monate verteilt wird. Die Umsetzung findet über Shopfloormanagement-Boards statt, wo das tägliche To-Do abgearbeitet wird. Projekthafte Themen werden in eigenen Arbeitskreisen erarbeitet. Damit die Richtung und auch die Wirkung sichergestellt werden, sollte alle drei Monate mit dem Controlling ein Status Quo vorgestellt werden.

Wirkung des Hoshin Kanri in den Führungs- und Arbeitsprozessen sind hier bildlich zusammengefasst:

Bildbeschreibung