Hoshin Kanri

Hoshin Kanri kommt aus dem japanischen und wird in Japan seit vielen Jahren als Arbeits- und Führungsprozess eingesetzt. Der Hoshin Kanri wird auch Policy Deployment oder Zielentfaltungs-Prozess genannt und dient als "Lean-Management-Tool". Der Begriff Hoshin Kanri bedeutet so viel wie Kompassnadel-Management und beschreibt eine strategische Vorgehensweise für die konkrete Definition eines Zielzustandes in der Zukunft.

Der Hoshin-Kanri als Bild der Zukunft

Der Hoshin-Kanri hat viele Namen: Blue Sky, Kompass, Zielbild oder Policy Deployment ... Alle Namen versuchen ein Bild in der Zukunft zu erzeugen. Der Hoshin Kanri Prozess geht von der höchsten möglichen Hierarchieebene aus, ist ein Top-down, Bottom-up und horizontal geführter Kaskadierungsprozess.

Was bedeutet das: Ein Unternehmen macht sich Gedanken, wie es zum Beispiel in drei Jahren aussehen wird, wie die Prozesse sind, welche Produkte gefertigt werden. Aus meiner Erfahrung mit weit mehr als 30 Hoshin-Prozessen ist hier eine Grundstruktur sehr hilfreich.

Das SIPOC-Modell im Hoshi-Kanri

Das SIPOC-Modell (S – Supplier [Lieferant], I – Inputs [Einsatzfaktoren], P – Process [Prozess], O – Output [Ergebnisse], C – Customer [Kunde]) ist neben weiteren Clustern wie SOS (Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit) oder Kosten und Compliance eine Grundstruktur, mit der es sich lohnt, zu arbeiten. Darin werden die Ziele oder zu erwartenden Ergebnisse so konkret wie möglich beschrieben, formuliert oder umschrieben.

Beteiligt sind alle Personen, die diese Prozesse mit diesen Zielen verantworten. Die Beschreibung und Erarbeitung erfolgen im Miteinander. Damit wird sichergestellt, dass die Ziele über die horizontale Prozesskette sinnvoll und ohne Widersprüche aufeinander aufgebaut sind und dass jeder seinen Beitrag ganz konkret benennt.

Das Zielbild wird konkret über die Struktur inhaltlich beschrieben,
z. B. mit einer möglichen Variante SIPOC+
Zielbild Prozess mit SIPOC+ Methode

Ein „Ableiten“ oder „Übersetzen“ vertikal wie horizontal wird ohne Struktur erfolglos sein, da die Ausrichtung ansonsten an der Kreativität eines jeden einzelnen scheitert.

Realistische Zielsetzung

Aus meiner Erfahrung ist festzuhalten, dass jede sinnlose oder unrealistische Zielsetzung dazu führt, dass die Mitarbeiter gedanklich aussteigen und ohne Druck auch kein Interesse haben, auf dieses Ziel hinzuarbeiten. Druck in der Führung erzielt zwar kurzfristig Erfolg, mittel- und langfristig wird er jedoch zu einem Unternehmensrisiko. Die Wertschöpfung jedes Jahr um >= 10 Prozent zu verbessern, ermöglicht dagegen ganz andere Handlungsoptionen und vermittelt den Beteiligten nicht das Gefühl der Ohnmacht vor einem zu hochgesteckten Ziel.

Zielbild als vernünftiges Prozessergebnis

Das Zielbild stellt die Führungsmannschaft der darunter liegenden Hierarchieebene vor, die dann den gleichen Prozess durchläuft. Es wird besprochen, welches der persönliche Beitrag des Einzelnen ist und was zwischen den Prozessketten abgesprochen werden muss, damit es ein vernünftiges Prozessergebnis und damit auch Unternehmensergebnis gibt.

Beispielhaft ist die Struktur und Vorgehensweise eines Hoshin-Kanri- Prozesses aufgeführt.
Beispielhafter Hoshin Kanri Prozess

 Hier lautet die einfache Frage am Anfang jeden Jahres:
Was hat sich zum 31.12. des letzten Jahres innerhalb des Zielbildes geändert (Inhalt) und wieviel davon (Kennzahl, Messbar machen)?

Durchlauf des Hoshin Kanri

Der beispielhafte Hoshin Kanri durchläuft alle Ebenen zunächst in einer Abwärts- und anschließend in einer Aufwärtskaskade. Damit ist der Prozess, die Inhalte, der Beteiligung und des persönlichen Anteils durchgeführt und abgestimmt. Das Schöne darin ist, dass damit auch die persönliche Zielerreichung aus dem Prozess heraus erarbeitet wurde.

Richtung und Wirkung sicherstellen

In der Operationalisierung betrachtet man einen Drei-Jahres-Zeitraum, wobei jedes Jahr auf 12 Monate verteilt wird. Die Umsetzung findet über Shopfloormanagement-Boards statt, wo die täglichen To-Dos abgearbeitet werden. Projekthafte Themen werden in eigenen Arbeitskreisen erarbeitet. Damit die Richtung und auch die Wirkung sichergestellt wird, sollte alle drei Monate mit dem Controlling ein Status Quo vorgestellt werden.

Welchen Mehrwert schafft ein Hoshin-Kanri?
Mehrert Hoshin Kanri Prozess

„AM“ Unternehmensprozess zu arbeiten zeigt Wirkung und dient dem Kunden,
 dem Unternehmen und Mitarbeitern.