Case 1

Case 1
Aufgabe Prozessverbesserungen und Einführung Lean Admin
Branche Lkw-Hersteller, 4 deutsche Standorte
Unternehmensbereich HR
Anzahl Mitarbeiter ~120
Dauer des Einsatzes 1,5 Jahre
Die Aufgabenstellung bei diesem Leuchtturmprojekt bestand darin, über alle vier Standorte des Lkw-Herstellers hinweg die HR-Prozesse zu harmonisieren, zu synchronisieren und dann bei Einführung von Lean Admin zu standardisieren. Es wurde davon ausgegangen, dass die Ziele von 250.000 Euro pro Quartal mindestens überschritten werden.

Der Wechsel in die Zukunftsprojekte

Die erste Herausforderung lautete, den Steckbrief und Projektauftrag zu konkretisieren und von Anfang an zu klären, wie mit frei werdenden Ressourcen umgegangen wird. In diesem Projekt löste der Auftraggeber diese Frage, indem er diese Ressourcen in den neuen Zukunftsprojekten einsetzte, für die dringend Kapazitäten gesucht wurden. Neueinstellungen konnten weitgehend vermieden werden. Es gab zudem unter den vom Projekt betroffenen keine Angst – im Gegenteil: Der Wechsel in die Zukunftsprojekte war beliebt, denn die neuen, herausfordernden Tätigkeiten galten als interessant.

Die sechs Stufen der Veränderung als Grundlage

Nachdem das geklärt war, musste der unterschriebene Steckbrief mit den verantwortlichen HR-Leitern geklärt werden. Um Lippenbekenntnisse zu vermeiden, wurden hier die sechs Stufen der Veränderung als Grundlage genutzt, um ein gemeinsam getragenes, ausgesprochenes und gehörtes Verpflichtung zu erzeugen. Jetzt musste die nächste Hierarchiestufe ins Boot geholt werden, um eine standortübergreifende Herangehensweise sicherzustellen.

Die persönliche Akzeptanz

Wie schafft man eine Transparenz über alle Prozesse in allen Werken bei vollständiger Akzeptanz von allen? – Methodisch ist das nicht schwer; die Herausforderung lag vor allem in der persönlichen Akzeptanz. Die Projektorganisation war hier der Schlüssel: Zu jedem Arbeitspaket gab es einen HR-Werksverantwortlichen als Leiter des Arbeitspaketes (AP). Ihm zugeordnet waren AP-Mitarbeiter aus jedem Werk. Somit leitete ein Mitarbeiter ein AP, beispielsweise Standardisierung, und arbeitete in einem anderen AP, beispielsweise Shopfloormanagement.

Alle methodischen Themen und Arbeitspakete

Die Methodik passten wir an die Komplexität des Prozesses an, etwa indem wir die Themen relativ eng zuschnitten: Neben der Standardisierung von Prozessen und dem Shopfloormanagement waren das etwa Prozess-Mapping oder Problemlösung. Somit waren in einem Werk alle methodischen Themen und Arbeitspakete vertreten und über die Zusammenarbeit mit den anderen Werken konnten wir sicherstellen, dass alle gleichermaßen den vereinbarten neuen Standard umsetzen.

Transparenz schaffen

In der nächsten Stufe ging es darum, Transparenz zu schaffen. Keine leichte Aufgabe bei vier Werken mit rund 120 Kolleginnen und Kollegen im HR Bereich! Die Tätigkeitsstrukturanalyse erfolgte mit Freigabe und Begleitung des Betriebsrats zum selbst Aufschrieb-Bogen sowie zum Erfassungszeitraum von zehn Arbeitstagen.

Workshops und Standardisierungen

Die Erkenntnisse waren sehr interessant und teilweise allen Beteiligten neu: die Anzahl an Prozessen, in welcher Geschwindigkeit und wie oft diese durchgeführt wurden und wie viele Personen beteiligt waren. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurden die darauffolgenden Workshops und Standardisierungen gestaltet.

Nachweis einer Veränderung

Pro Werk wurden mit allen Mitarbeitern drei anonyme Befragungen zum Führungsverhalten durchgeführt – zu Anfang, Mitte und Ende. Damit konnte klar und eindeutig ein Nachweis einer Veränderung gesteuert und nachgewiesen werden. Der Wertediamant, der pro Werk mit den Führungskräften erarbeitet wurde, beschrieb die gemeinsame Haltung und das Grundverständnis, welches in dem täglichen Führen sichtbar gemacht wurde.

Das Ergebnis

Zur Potenzial-Bestimmung wurde die Tätigkeitsstrukturanalyse am Ende des Projektes erneut durchgeführt. Das Ergebnis des sehr erfolgreichen Projektes: Die Höhe des Potenzials war noch höher als zu Projektbeginn formuliert.