Case 2

Case 2
Aufgabe Optimierung der Produktion und der daraus resultierenden Admin-Prozesse
Branche Verpackungsindustrie, ein Schweizer Standort
Unternehmensbereich Gesamtes Unternehmen
Anzahl Mitarbeiter ~ 330
Dauer des Einsatzes 12 Monate

Das Werk, in dem dieses Projekt lief, befindet sich in der Schweiz und stellt ein Produkt für die Lebensmittelindustrie her. Dieses Produkt wird sowohl in der Schweiz wie auch in den Euroraum verkauft. Die Problemstellung war, dass der Euro gegenüber dem Franken zu stark war und die Werksziele nicht mehr erreicht wurden.

Zu Beginn analysierte ich zwei Wochen lang der Wertstrom der direkten Produktionsbereiche. Als Erkenntnis wurde festgestellt, dass die Kennzahlenkaskade nicht durchgängig war, die Mitarbeiter am Shopfloor ihre Stellhebel nicht kannten und es eine Vermischung von Ergebnis- und Prozesskennzahlen gab. Ein weiteres Manko: Es fehlte eine operative Strategie, die Führungskräfte waren nicht konsequent eingebunden und die Shopfloormanagement-Ebene kannte ihre Kennzahlen nicht. Daneben gab es noch Themen wie Rüsten, Shopfloormanagement und Führung.

Das Projekt startete mit dem gemeinsamen Erarbeiten eines Zielbildes. Danach wurden die Kennzahlen abgeleitet und die Ergebnis- von den Prozesskennzahlen getrennt und entsprechend an die verschiedenen Führungsebenen kommuniziert. Diese Vorgehensweise wurde bis zum Shopfloormanagement-Boden durchgeführt. Mit dem schnellen Rüsten wurden die ersten operativen Maßnahmen umgesetzt, außerdem die Laufwege in manchen U-Zellen reduziert, indem die Arbeitsplatzergonomie angepasst wurde.

In diesem Projekt wurde deutlich, dass auch die Vorteile des schnellen Rüstens eine Grenze erreichen, wenn die Rüstkosten höher sind als der Gewinn, der erreicht wird, wenn man es nicht macht. Denn bei den meisten Rüstvorgängen werden Teile oder Materialien gebraucht, in diesem Fall sehr teure Kunststofffolie, die jedes Mal beim Rüsten als Ausschuss anfiel. Unsere Maßnahme: Die Anzahl der Rüstung wurde zurückgenommen und eine sinnvolle und wirtschaftliche Größe festgelegt.

Auch wenn der Projektauftrag sich ursprünglich nur auf die vermuteten Potenziale in der Produktion bezog, so konnten wir über den Wertstrom und Analysen aufzeigen, dass die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Produktion nicht synchronisiert war. Das wirkte sich in mehreren Feldern aus: auf Vertragsmengen, auf die richtigen Produktion-Losgrößen, auf Startzeitpunkte und Mehrfachbelegung von Linien gegenüber dem Produktionsplan. Nachdem die Synchronisierung optimiert war, konnte der Kunde die angedachten Effekte und Potenziale weit überschreiten.