Case 6 engl.

Case 6 engl.
Task Determining and implementing agreed-upon objectives with the goal of keeping the facility
Sector Tool manufacturer
Business sector Entire facility
Number of employees 240-550
Implementation length 4 years

In einem Werkzeugmaschinenwerk an der Alb wurde im Rahmen der Beauftragung eine Zielvereinbarung umgesetzt. Das Ziel wurde vertikal und horizontal eigenständig von der Führungsmannschaft bis zu den Mitarbeitern bearbeitet und dann final festgelegt. Die Ergebnisse sprachen für sich, die Jahresziele wurden bis auf wenige Abweichungen von fünf bis zehn Prozent immer erreicht, die Mitarbeiter und Führungskräfte standen hinten den Zielen.

Die normalerweise unangenehmen Zielerreichungs-Bonus Jahresgespräche reduzierten sich auf ein deutliches Minimum, da jeder schon über das Jahr hinweg genau seine Ziele und deren Wirkung in Blick hatte und es somit auch keine Überraschungen gab. Wichtig dabei war, dass sowohl die Kennzahlen als auch die Ziele pausiert oder gestrichen wurden, wenn sich Rahmenbedingungen, auf die es keinen Einfluss gab, änderten oder geändert wurden.

Ich startete den Hoshin-Kanri-Prozess mit der Aufnahme meiner neuen Aufgabe als Werkleiter. Die Herausforderung lag darin, konkret zu beschreiben, wo das Werk in drei bis vier Jahren stehen wird. Die wirtschaftliche Situation war sehr schwierig und musste zum Erhalt des Werkes auf jeden Fall verbessert werden. Von Anfang an wurden die Ziele/Rahmenbedingungen und Vorgaben für das Werk transparent dem Werksmanagement zur Verfügung gestellt. Die Transparenz über die Kostenstellhebel auf Team-Ebene hat dabei geholfen, Stellhebel zu identifizieren.

In dem Prozess stellten wir zum Ende jedes Jahres zwei Fragen gestellt: „Was hat sich zum 31.12. geändert?“ Und: „Wir können wir das messbar darstellen?“ Die Antworten auf diese Fragen wurden auf Werksebene über die SIPOC-Cluster und einen Wertstrom visualisiert und brauchten anfänglich sehr viel Zeit. Das Werksteam war es nicht gewohnt, in einem solch eigenständigen Rahmen zu arbeiten und auch eigenständig Zielvorschläge zu erarbeiten. Nach einigen Jahren wurde dieser Prozess deutlich schneller, die Absprachen auf allen Hierarchieebenen wurden eigenständig horizontal und vertikal durchgeführt.

Die größte Leistung war die eines Abteilungsleiters, der im Rahmen der drei bis vier Jahre keine Notwendigkeit mehr für die Existenz seiner Abteilung gesehen hat. Alle Mitarbeiter und auch seine Position wurden in andere Prozesse integriert.

Dieser Hoshin-Kanri-Prozess wurde übrigens anlässlich einer KVP-Reise von einem ehemaligen Toyota-Werksleiter mit einem typischen knappen Nicken für gut befunden.