Cases

Case 1

Case 1
Aufgabe Prozessverbesserungen und Einführung Lean Admin
Branche LKW-Hersteller, 4 deutsche Standorte
Unternehmensbereich HR
Anzahl Mitarbeiter ~120
Dauer des Einsatzes 1,5 Jahre
Die Aufgabenstellung bei diesem Leuchtturmprojekt bestand darin, über alle vier Standorte des LKW-Herstellers hinweg die HR-Prozesse zu harmonisieren, zu synchronisieren und dann bei Einführung von Lean Admin zu standardisieren. Es wurde davon ausgegangen, dass die Ziele von 250.000 Euro pro Quartal mindestens überschritten werden.
Die erste Herausforderung lautete, den Steckbrief und Projektauftrag zu konkretisieren und von Anfang an zu klären, wie mit freiwerdenden Ressourcen umgegangen wird. In diesem Projekt löste der Auftraggeber diese Frage, indem er diese Ressourcen in den neuen Zukunftsprojekten einsetzte, für die dringend Kapazitäten gesucht wurden. Neueinstellungen konnten weitgehend vermieden werden. Es gab zudem unter den vom Projekt betroffenen keine Angst – im Gegenteil: Der Wechsel in die Zukunftsprojekte war beliebt, denn die neuen, herausfordernden Tätigkeiten galten als interessant.
Nachdem das geklärt war, musste der unterschriebene Steckbrief mit den verantwortlichen HR-Leitern geklärt werden. Um Lippenbekenntnisse zu vermeiden, wurden hier die sechs Stufen der Veränderung als Grundlage genutzt, um ein gemeinsam getragenes, ausgesprochenes und gehörtes Commitment zu erzeugen. Jetzt musste die nächste Hierarchiestufe ins Boot geholt werden, um eine standortübergreifende Herangehensweise sicherzustellen.
Wie schafft man eine Transparenz über alle Prozesse in allen Werken bei vollständiger Akzeptanz von allen? – Methodisch ist das nicht schwer; die Herausforderung lag vor allem in der persönlichen Akzeptanz. Die Projektorganisation war hier der Schlüssel: Zu jedem Arbeitspaket gab es einen HR-Werksverantwortlichen als Leiter des Arbeitspaktes (AP). Ihm zugeordnet waren AP-Mitarbeiter aus jedem Werk. Somit leitete ein Mitarbeiter ein AP, beispielsweise Standardisierung, und arbeitete in einem anderen AP, beispielsweise Shopfloormanagement.
Die Methodik passten wir an die Komplexität des Prozesses an, etwa indem wir die Themen relativ eng zuschnitten: Neben der Standardisierung von Prozessen und dem Shopfloormanagement waren das etwa Prozess-Mapping oder Problemlösung. Somit waren in einem Werk alle methodischen Themen und Arbeitspakete vertreten und über die Zusammenarbeit mit den anderen Werken konnten wir sicherstellen, dass alle gleichermaßen den vereinbarten neuen Standard umsetzen.
In der nächsten Stufe ging es darum, Transparenz zu schaffen. Keine leichte Aufgabe bei vier Werken mit rund 120 Kolleginnen und Kollegen im HR Bereich! Die Tätigkeitsstrukturanalyse erfolgte mit Freigabe und Begleitung des Betriebsrats zum Selbstaufschrieb-Bogen sowie zum Erfassungszeitraum von zehn Arbeitstagen.
Die Erkenntnisse waren sehr interessant und teilweise allen Beteiligten neu: die Anzahl an Prozessen, in welcher Geschwindigkeit und wie oft diese durchgeführt wurden und wie viele Personen beteiligt waren. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurden die darauffolgenden Workshops und Standardisierungen gestaltet.
Pro Werk wurden mit allen Mitarbeitern drei anonyme Befragungen zum Führungsverhalten durchgeführt – zu Anfang, Mitte und Ende. Damit konnte klar und eindeutig ein Nachweis einer Veränderung gesteuert und nachgewiesen werden. Der Wertediamant, der pro Werk mit den Führungskräften erarbeitet wurde, beschrieb die gemeinsame Haltung und das Grundverständnis, welches in dem täglichen Führen sichtbar gemacht wurde.
Zur Potentialbestimmung wurde die Tätigkeitsstrukturanalyse am Ende des Projektes erneut durchgeführt. Das Ergebnis des sehr erfolgreichen Projektes: Die Höhe des Potentials war noch höher als zu Projektbeginn formuliert.

Case 2

Case 2
Aufgabe Optimierung der Produktion und der daraus resultierenden Admin-Prozesse
Branche Verpackungsindustrie, 1 Schweizer Standort
Unternehmensbereich Gesamtes Unternehmen
Anzahl Mitarbeiter ~ 330
Dauer des Einsatzes 12 Monate

Das Werk, in dem dieses Projekt lief, befindet sich in der Schweiz und stellt ein Produkt für die Lebensmittelindustrie her. Dieses Produkt wird sowohl in der Schweiz wie auch in den Euroraum verkauft. Die Problemstellung war, dass der Euro gegenüber dem Franken zu stark war und die Werksziele nicht mehr erreicht wurden.

Zu Beginn analysierte ich zwei Wochen lang der Wertstrom der direkten Produktionsbereiche. Als Erkenntnis wurde festgestellt, dass die Kennzahlenkaskade nicht durchgängig war, die Mitarbeiter am Shopfloor ihre Stellhebel nicht kannten und es eine Vermischung von Ergebnis- und Prozesskennzahlen gab. Ein weiteres Manko: Es fehlte eine operative Strategie, die Führungskräfte waren nicht konsequent eingebunden und die Shopfloormanagement-Ebene kannte ihre Kennzahlen nicht. Daneben gab es noch Themen wie Rüsten, Shopfloormanagement und Führung.

Das Projekt startete mit dem gemeinsamen Erarbeiten eines Zielbildes. Danach wurden die Kennzahlen abgeleitet und die Ergebnis- von den Prozesskennzahlen getrennt und entsprechend an die verschiedenen Führungsebenen kommuniziert. Diese Vorgehensweise wurde bis zum Shopfloormanagement-Boden durchgeführt. Mit dem schnellen Rüsten wurden die ersten operativen Maßnahmen umgesetzt, außerdem die Laufwege in manchen U-Zellen reduziert, indem die Arbeitsplatzergonomie angepasst wurde.

In diesem Projekt wurde deutlich, dass auch die Vorteile des schnellen Rüstens eine Grenze erreichen, wenn die Rüstkosten höher sind als der Gewinn, der erreicht wird, wenn man es nicht macht. Denn bei den meisten Rüstvorgängen werden Teile oder Materialien gebraucht, in diesem Fall sehr teure Kunststofffolie, die jedes Mal beim Rüsten als Ausschuss anfiel. Unsere Maßnahme: Die Anzahl der Rüstung wurde zurückgenommen und eine sinnvolle und wirtschaftliche Größe festgelegt.

Auch wenn der Projektauftrag sich ursprünglich nur auf die vermuteten Potenziale in der Produktion bezog, so konnten wir über den Wertstrom und Analysen aufzeigen, dass die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Produktion nicht synchronisiert war. Das wirkte sich in mehreren Feldern aus: auf Vertragsmengen, auf die richtigen Produktionslosgrößen, auf Startzeitpunkte und Mehrfachbelegung von Linien gegenüber dem Produktionsplan. Nachdem die Synchronisierung optimiert war, konnte der Kunde die angedachten Effekte und Potentiale weit überschreiten.


Case 3

Case 3
Aufgabe Reduktion der Durchlaufzeit
Branche Maschinenbau, 1 Werk in Deutschland
Unternehmensbereich Gesamte Werk mit allen Geschäftsbereichen (Direkt und Indirekt)
Anzahl Mitarbeiter 100
Dauer des Einsatzes 6 Monate

Das im Werk hergestellte Fördertechnik-Produkt wird in Industrieanlagen eingesetzt und ist echte deutsche High-End-Qualität, die sich in Geometrie und Material versteckt. Der Eigentümer hatte in einer schwierigen Situation das Werk von seinem Vater übernommen. Er legt Wert darauf, dass sich seine Mitarbeiter sich jedes Jahr im Thema Lean Management fortbilden.

Die Lean-Trainings fanden als kleine Vorortschulungen oder gelegentlich auch als Wochenworkshops statt – passend zur Unternehmensgröße von knapp 100 Personen. In diesem Rahmen sollten wir zur Überprüfung und zum Training der Mitarbeiter und Führungskräfte einen Wertstrom erheben.

Der Wertstrom brachte Neues zu Tage: Die Produktion fand ausschließlich als Projektgeschäft statt. Der Bedarf durch Industrie- und Bauprojekte schwankte stark, ebenso wie die Zahlungseingänge. Bei einem solchen Kundenverhalten ist die Schnelligkeit im Wertstrom ein absoluter Wettbewerbsvorteil und danach wurde der Wertstrom auch ausgelegt. Dabei fiel auf, dass im Unternehmen ein spezieller, sehr teurer Kunststoff hergestellt und bevorratet wurde. Die monetäre Bewertung zeigte: In diesem Kunststoff lag rund eine halbe Millionen Euro ohne direkten Projektauftrag gebunden.

Für ein solch kleines Unternehmen stellt das ein echtes Risiko dar. Der erfolgreiche Lösungsansatz: Wir berechneten die richtige Menge, damit der Kunde nicht nur schnell und in guter Qualität arbeiten konnte, sondern gleichzeitig auch vermied, Kapital zu binden.


Case 4

Case 4
Aufgabe Verbesserung des Overall Equipment Effectiveness (OEE) vollverketteter Industrie-4.0-Anlagen
Branche Automobilzulieferer
Unternehmensbereich Produktion
Anzahl Mitarbeiter ~120
Dauer des Einsatzes 6 Wochen

Das Unternehmen ist ein Zulieferer für Automobilkomponenten, welches einige Jahre vor Projektbeginn zwei verkettete Anlagen gekauft hatte. Die einzelnen Bearbeitungsmaschinen, teilweise Einzelanfertigungen, waren über Roboter mit einem Prüfautomaten verbunden. Dieser war wiederum mit einem Roboter und dem Förderband verbunden, in manchen Fällen war noch eine weitere Anlage verknüpft. Gedacht war, dass die Anlage auf Knopfdruck zu rüsten ist und einen hohen, sehr hohen Overall Equipment Effectiveness (kurz: OEE) hat. Beides war nicht gegeben, die Erwartungen lagen weit von einer realistischen Zielgröße entfernt.

Eines der Kernprobleme war, dass es keinen Generalunternehmer für die gesamte Linie gab. Das Unternehmen musste eigenverantwortlich alle Schnittstellen überwachen und organisieren. Die Analyse musste in diesem Fall anders gestaltet werden, denn es gab massive Stillstände, die der Hersteller nicht selbst lösen konnte. Das Projekt startete daher damit, alle Störungen zu erfassen und über ein straffes Projektmanagement die Aufgaben zu verteilen.

Das zweite Problem war, dass die Bänder nicht die gedachte und gewünschte Menge produzieren konnten. In der Warte- und Pufferanalyse kam heraus, dass die Anzahl an Ladungsträgern so hoch war, dass sich bei einer Störung alle Ladungsträger vor der Stör- und Stillstandsquelle stauten. In der Folge hatte keine der Anlagen Ladungsträger zur Verfügung. Nach der Behebung der Störung wurde das System dann mit Ladungsträgern regelrecht geflutet und brauchte bis zu 30 Minuten, um alle Anlagen wieder zu versorgen. Dieses Stopps und Staus führten auch maßgeblich dazu, dass die Ausbringung nicht im gewünschten Rahmen erfolgte. Die Lösung: Ein Drittel aller Ladungsträger wurden entfernt. Dadurch hatte die Verkettung keine Spitzen und Stopps mehr und konnte somit fließend laufen und regelmäßig Bauteile herstellen.

Ein grundsätzliches Problem in diesem Projekt war der Umgang mit Kennzahlen, Fakten und den daraus resultierenden Entscheidungen. Es war eine Rückbesinnung auf die methodische Reihenfolge von Nöten: erst Fakten schaffen, Kennzahlen zur Überprüfung des Fortschrittes installieren und dann mutig eine Entscheidung treffen. Denn neben den technischen Herausforderungen gab es auch menschliche Problemstellungen. Je komplexer und komplizierter die Anlagen werden, umso höher muss die Qualifikation der Personen sein, die sich in einem Problemfall sofort um die Anlagen kümmern können. Diese Fähigkeit war in diesem Projekt nur bei einem Mitarbeiter vorhanden. Es mussten also weitere Personen aufgebaut und qualifiziert werden, doch das konnte in der kurzen Projektlaufzeit von 1,5 Monaten nicht realisiert werden.

Im abschließenden Ergebnis war nachweisbar, dass die Anlagen in ihrem OEE deutlich gesteigert werden konnten, und dass die Zielgröße mit Umsetzungen, die über das Projekt hinaus gehen, erreicht wird.


Case 5

Case 5
Aufgabe Verbesserung der Durchlaufzeit (DLZ) und Reduktion/Eliminierung von Verschwendungen im Vertriebsprozess
Branche Automobilzulieferer
Unternehmensbereich Produktion
Anzahl Mitarbeiter ~120
Dauer des Einsatzes 3 Monate

Im infrage stehenden Vertriebsprozess wird die LKW-Auslieferung bearbeitet und umgesetzt. Kunden können dort ihre gekauften LKW abholen, erhalten bei Bedarf eine individuelle Schulung und fahren dann mit dem zugelassenen LKW zu ihrem Standort zurück.

Die Aufgabenstellung war, dort alle administrativen Prozesse zu beleuchten und zu verbessern mit zwei Vorgaben: erstens sollte der Kunde eine Verbesserung erleben. Zweiten sollten die internen Prozesse effizienter gestaltet werden. Das Ganze war mit der Herausforderung verbunden, eine neue leistungsorientierte Führungskultur zu entwickeln.

Über den Wertstrom wurden alle relevanten Prozesse und alle benutzen Medien aufgenommen und mit der Führungsmannschaft ein Soll-Wertstrom entwickelt. Grundlage dieses Projektes waren aus der systemischen Beratung das Coaching, Sounding Board, Wertediamant sowie Dialog- und Fragetechniken. Aus dem Lean Management wurden als Grundstruktur der Hoshin-Kanri-Prozess und Shopfloormanagement genutzt.

Das Projekt wurde über die klassischen Projektphasen (Analyse, Durchführung und Implementierung) umgesetzt. Erstmalig begleitete eine sehr erfahrene Psychologin das Projekt. Sie hatte sich im Vorfeld das Wissen um Lean Management angeeignet und mich als Projektleiter in die Vorgehensweisen der systemischen Beratung und des Coachings eingeführt. Diese Kombination führte zu nachhaltigen Ergebnissen; die Beteiligten arbeiteten sehr intensiv an dem Thema Führung, Rollenverständnis, eigene Haltung und Wirkung.

Die Ziele – Reduktion der Durchlaufzeit, der internen Aufwände, der erlebten Verbesserung aus Kundensicht und der nachhaltigen Führungskultur – wurden erreicht und überschritten. Nach dem Projekt war erkennbar, dass die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern eigenständig in der Lage waren, die Vorgehensweisen, die Verhaltensweisen und Führungsansätze weiter zu entwickeln und jeden Tag aufs Neue umzusetzen.


Case 6

Case 6
Aufgabe Festlegen und Umsetzung von Zielvereinbarungen mit dem Ziel, das Werk zu erhalten
Branche Werkzeughersteller
Unternehmensbereich Gesamtes Werk
Anzahl Mitarbeiter 240-550
Dauer des Einsatzes 4 Jahre

In einem Werkzeugmaschinenwerk an der Alb wurde im Rahmen der Beauftragung eine Zielvereinbarung umgesetzt. Das Ziel wurde vertikal und horizontal eigenständig von der Führungsmannschaft bis zu den Mitarbeitern bearbeitet und dann final festgelegt. Die Ergebnisse sprachen für sich, die Jahresziele wurden bis auf wenige Abweichungen von fünf bis zehn Prozent immer erreicht, die Mitarbeiter und Führungskräfte standen hinten den Zielen.

Die normalerweise unangenehmen Zielerreichungs-Bonus-Jahresgespräche reduzierten sich auf ein deutliches Minimum, da jeder schon über das Jahr hinweg genau seine Ziele und deren Wirkung in Blick hatte und es somit auch keine Überraschungen gab. Wichtig dabei war, dass sowohl die Kennzahlen als auch die Ziele pausiert oder gestrichen wurden, wenn sich Rahmenbedingungen, auf die es keinen Einfluss gab, änderten oder geändert wurden.

Ich startete den Hoshin-Kanri-Prozess mit der Aufnahme meiner neuen Aufgabe als Werkleiter. Die Herausforderung lag darin, konkret zu beschrieben, wo das Werk in drei bis vier Jahren stehen wird. Die wirtschaftliche Situation war sehr schwierig und musste zum Erhalt des Werkes auf jeden Fall verbessert werden. Von Anfang an wurden die Ziele/Rahmenbedingungen und Vorgaben für das Werk transparent dem Werksmanagement zur Verfügung gestellt. Die Transparenz über die Kostenstellhebel auf Teamebene hat dabei geholfen, Stellhebel zu identifizieren.

In dem Prozess stellten wir zum Ende jedes Jahres zwei Fragen gestellt: „Was hat sich zum 31.12. geändert?“ Und: „Wir können wir das messbar darstellen?“ Die Antworten auf diese Fragen wurden auf Werksebene über die SIPOC-Cluster und einen Wertstrom visualisiert und brauchten anfänglich sehr viel Zeit. Das Werksteam war es nicht gewöhnt, in einem solch eigenständigen Rahmen zu arbeiten und auch eigenständig Zielvorschläge zu erarbeiten. Nach einigen Jahren wurde dieser Prozess deutlich schneller, die Absprachen auf allen Hierarchieebenen wurden eigenständig horizontal und vertikal durchgeführt.

Die größte Leistung war die eines Abteilungsleiters, der im Rahmen der drei bis vier Jahre keine Notwendigkeit mehr für die Existenz seiner Abteilung gesehen hat. Alle Mitarbeiter und auch seine Position wurden in andere Prozesse integriert.

Dieser Hoshin-Kanri-Prozess wurde übrigens anlässlich einer KVP-Reise von einem ehemaligen Toyota-Werksleiter mit einem typischen knappen Nicken für gut befunden.

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