Wenn der Vorstand wüsste, …

… dass die Mitarbeiter und Führungskräfte weder die Strategie kennen, noch diese unterstützen.

Doch der Reihe nach. Als Berater kommt man leider immer mal wieder in die Situation, dass Klarheit nicht dazu führt, das sich daraus Optionen, Lösungen oder konkrete Aufgaben ergeben, sondern es so bleibt, wie es war.

Ich möchte beispielhaft über zwei Erfahrungen aus den letzten Jahren berichten.

In dem einen Fall hatten eine Kollegin und ich den Auftrag, innerhalb von 2 Tagen das Werk zu analysieren. Wir sollten herauszufinden, ob und wie Lean Management, Hoshin Kanri und die Kaskadierung der Kennzahlen in dem Werk funktionieren. Die gewählte Vorgehensweise war - über einen Fragenkatalog - von oben nach unten alle Beteiligten abzufragen, und sich konkret die Themen zeigen zu lassen. Gestartet wurde bei der obersten Führung. Dort wurden uns die Strategien, die Kennzahlen, die Ergebnisse, die Umsetzungsmaßnahmen usw. gezeigt. Eine Stufe tiefer im Management, den direkten Führungskräften des Top Managements, war Schluss mit der Kenntnis der Strategie und den Zahlen. Im Gegenteil, Sie waren verwundert, dass es so etwas gab. Die Führungskräfte hätten sich gewünscht, diese Kenntnis der Strategie und Zahlen zu kennen und tiefergehend zu wissen. So waren die Aussagen uns gegenüber. Die Kenntnis hätten sie gerne als Grundlage für die Kaskadierung des Shopfloormanagements genutzt.

Es war für uns Berater eine schwierige Situation, da uns vom Top-Management – von denen wir beauftragt wurden - ganz andere Informationen vorgelegt wurden. In dem nachfolgenden Präsentationstermin hatten wir uns auf eine offene und ehrliche Darstellung der Erkenntnisse innerhalb des Beraterteams geeinigt. Die Resonanz darauf war eindeutig. Unsere Aufgabe war es, über 2 Tage hinweg Gründe zu finden, damit ein bisschen Lean Management von der obersten Führung beauftragt werden konnte und die Mitarbeiter beschäftigt sind.

Was wäre das für eine Chance und Option gewesen, den Hoshin Kanri in diesem Werk von oben nach unten durch zu kaskadieren. Der fruchtbare Boden für Veränderung war schon da, die Mitarbeiter und Führungskräfte wollten ja mitmachen. Es lag leider nur an der sehr „geheimen Strategie“. Die Beweggründe sind uns leider vorenthalten geblieben und wir drücken weiterhin die Daumen, denn finanziell stand das Werk nicht gut dar.

In einem anderen Fall war es auch sehr interessant.

Ein Werk im Osten Deutschlands. Mittelstand, mehrere tausend Mitarbeiter und immer mal wieder Lean Berater im Haus. Über den eingeführten Hoshin Kanri wurde sehr warmherzig und freudig berichtet, man war stolz auf diesen Meilenstein.

In meinem Workshop wollte ich mit den Fragen zum Kundenverständnis wissen, wie kundenorientiert das Unternehmen arbeitet. In dem Workshop waren aus allen Werken verantwortliche Prozess-Verbesserer (Stabstellen Werkleiter) anwesend.

Folgende Fragen galt es zu beantworten:

Wenn Sie die Arbeit an den Ergebnissen für Ihre Kunden anschauen und 100% verteilen müssten, wieviel %-Punkte würden Sie

- dem persönlichen Ergebnis
- dem Bereichsergebnis
- dem Unternehmensergebnis und
- dem Kunden-Ergebnis

zuordnen?

Die letzte Frage war für alle Beteiligten sehr ernüchternd. Im Schnitt wurde über die beiden ersten Cluster, dem persönlichen- und Bereichsergebnis, weit über 60% der Arbeitszeit zugesprochen, und das über alle Werke.

Das bedeutet im Klartext, dass die Strategie, die Unternehmensziele, die Kennzahlen, die Kaskadierung, … alles nicht in der Praxis zu finden war.

Komplett entkoppelte Arbeitssysteme über alle Werke verteilt. Die Strategie = der Hoshin Kanri ist auf dem Papier stehen geblieben und wurde nicht weiter kaskadiert. Der Hoshin Kanri ist eben nicht ein schickes Zielbild, sondern eine Haltung mit vielen Aktivitäten zur Umsetzung.

Wenn der Vorstand wüsste, dass die Strategie und die Zielbilder nicht umgesetzt werden, was sollte er machen? Auch, wenn er oder auch sie eine reflektierte mutige Entscheider/in ist? à Ran an den Speck!

Weiter so, und es bleibt alles beim Alten
„Ran an den Speck“ bedeutet, das zu tun, was die Firma und das Werk nach vorne bringt. Und alles andere nicht zu tun. Klar und konsequent priorisieren. Jedes Projekt, jede Aufgabe und auch Problemlösung auf den Prüfstand stellen und herausarbeiten, ob diese Aktivität die Strategie unterstützt oder nicht. Wenn nicht, sofort aufhören! Das ist Verschwendung!

Sie sind Entscheider und sind sich unsicher, wie es bei Ihnen läuft? Ich wüsste da jemanden, der Ihnen helfen kann und Ihnen einen Weg aufzeigt - und diesen auch umsetzt.

Lassen Sie uns in gemeinsam in einem Gespräch Ihre Strategie beleuchten.

Herzlichst Ihr Jochen Kleh